- 先日のコラムで私は熱烈な社員をコア人材と表現したが、こちらはあくまで「会社の経営中核を担う人（幹部候補など）」という意味のビジネス用語なので、本人の「熱烈さ」とは関係がなく、誤解を招くおそれがあるので、コアと人材の間に「な」を入れて「コアな人材」に変更した。こうなると今日はそのビジネス用語としてのコア人材に関連したコラムを書くのが自然なので、ついでに、ここで私が人材をどう評価しているのか教育していくのかについて解剖してみることにした。早速だが、【X軸】「その人は、会社の中でどこまでの判断（ジャッジ）を任されているか？」を＜コア人材/準コア人材/ミドル人材/ノンコア人材＞の４分類で表す『業務の階層（役割・判断の領域）』、【Y軸】「その人は、任された階層の業務でどれだけのアウトプット（結果）を出しているか？」を＜ハイパフォーマー/ミドルパフォーマー/ローパフォーマー＞の３分類で表す『成果（パフォーマンス）』、【Z軸】「その人は、会社の価値観を体現した『コアな人材（熱烈な社員）』であるか？」を＜ ハイバリュー ／ ローバリュー＞の２分類で表す『企業理念の体現度・行動特性（バリュー・スタンス）という３次元のマトリックスをつくってみた。前回の熱烈な社員かで言うコアな人材とはZ軸であってX軸ではない。当社の様な理念を重視する企業では「【Z軸】企業理念の体現度・行動特性（バリュー・スタンス）」が土台となり最も欠かせない部分である為、社員教育でも最も重視している主軸である。多くの人は【Z軸】「その人は、会社の価値観を体現した『コアな人材（熱烈な社員）』であるか？」を軽視して「【X軸】業務の階層（役割・判断の領域）」や「【Y軸】成果（パフォーマンス）」を主軸に置く思考の重力に負けてしまいがち。計算式にすると少しわかりやすくなる。「【X軸】業務の階層（役割・判断の領域）」×「【Y軸】成果（パフォーマンス）」×「【Z軸】企業理念の体現度・行動特性（バリュー・スタンス）」という計算式で算出される答えが、人材の『真の組織貢献価値（トータル・アセット・バリュー）』である。どうしても数値化した評価を好む人の為に、この計算式に点数（パーセント）をつけて採点するともっとわかりやすくなる。このコラムではその点数までは表示しないが、少なくとも【Z軸】はハイバリューが100％でローバリューは極めて0％に近い点数なので、「【Z軸】企業理念の体現度・行動特性（バリュー・スタンス）」が低いと【X軸】と【Y軸】がいくら高得点でも総合点数はかなり低くなるというわけだ。ハイバリューであるならノンコアではあってもハイパフォーマーでもよいけど、きっと、そういう人はミドル人材以上の階層へと自然に成長するだろう。また、ミドルパフォーマー以上にも成長する。私が求める理想の社員像はミドル人材以上、ミドルパフォーマンス以上、ハイバリューである。（5/25）
- 熱烈な社員（コアな人材）とは、企業の理念に深く共感し、ビジネスの成長を牽引する中心的な社員で、単に「働く」だけでなく、主体的に会社に貢献する熱意を持っている。熱烈な顧客（コアなファン）とは、企業やブランドに対して強い愛着を持ち、商品やサービスを繰り返し購入してくれる熱心な顧客層である。当社の在り方として、熱烈な社員（コアな人材）10名程度と熱烈な顧客（コアなファン）10,000人がいてくれたらそれで良い。日本の総人口を1億2,000万人とした場合、その内のたった10,000,000分の1もない人材と10,000分の1もない顧客だけで良い。当社が社名の通り他にないマニアにしか響かない会社だとしても、その僅かな人に好きになってもらえば良い。社員数や顧客数は多いことに越したことはないが、その内のコアな人材と顧客が少ない方が痛い。言い方を変えるとコアじゃない人材と顧客だらけの企業の未来は暗い。そういう意味でも、当社の目的はコアな人材と顧客を増やすことである。どうしても全員がコアになることはないことは承知している。なぜなら、当然、当社の魅力を感じない人は沢山いるし、当社と関わりを持って日が浅く何とも言えない人もいるだろう。そういう社員や顧客は、どこか早い段階で、コアな人材やファンに変えきれないと、その内に、当社から離れていく確率が高い。そして、コアな人材が顧客と接するとコアなファンが増えやすく、コアな人材以外が顧客と接するとコアなファンが減りやすいことを私は知っている。逆に、私がある企業のコアなファンだったとしてコアな人材以外に関わると気持ちが冷めてくるし、まだコアなファンになっていないとしたら、その企業らしくない何かを気に入ってしまうという歪みが出るだろう。その為にも、表面的な痛手はうつことは覚悟の上、優先的に100％コア人材だらけの少数精鋭を目指すことを妥協しない。（5/23）
- 先月55歳の誕生日を迎えて、特に年齢が気になり、1週間ほど前に、AI（GEMINI）に私の写真を見せて年齢を当てクイズをやってみた。1枚目では実年齢よりも7歳若い年齢との回答があり、まあまあ気分よくして、更に、別の写真を追加すると、今度は実年齢よりも5歳、更に、何枚か追加していくうちに、最終的には実年齢よりも3歳若い年齢ということで徐々に実年齢に近まってきた。私はGEMINIに対して、人にはもう少し若く言われることが多いことを伝えたら、GEMINIは私に「人は実年齢よりも10歳くらい若い年齢を回答するものです」と言う。これまで、私は人からお世辞で若いと言われてきたのだと現実を突きつけられた。確かによく見たら老けこんでいる。GEMINIは少々気を使いながらも良いシワやシミだというニュアンスを伝えてきたが、私は落胆した。このままではいけないと、早速、私は原因であるシワとシミの対策をし始めた。レッツアンチエージング。外見だけでなく、あちこちガタがきているので、色々と修理しないといけないので大変。このように、玉手箱でも一気に老け込んだことに気づいたことと同じ様に、若さとか健康だとか、私個人に限らず、街だったり、国だったり、会社だったりも、気づかない内に、悪化しているものだ。私が住む佐世保市はなんと2025年の人口流出（転出から転入を差し引いた転出超過の数）ワースト1位となったが、気づかない内に目をそらしている内に悪化していて、目に見える結果を見て気づくというパターン。これは偶然ではなく必然だった。もしも、私に佐世保市の運営を任せてもらえるなら、数年後に人口流入させる自信がある。どうしようもない弱みを持っていることでの人口流出はあるので、その点では難易度が高いが、それ以上にカバーできる手立てがある。若者が佐世保市を離れて都会に移住するのは、働き場所や給与などの問題以上に、若者が佐世保市に魅力を感じない別問題があるからである。今回はその点については言及しないでおく。折角、ワースト1位になったのだから、これを派手に利用すべきで、そうしないと更に悪化する。こうして、何かが明らかになる前に対処できるのがベストだが、出来なかったにしても、だからこそ効果的にできることもある。そのチャンスに気付き対応できるリーダーシップを求めている。私もそうありたい。（5/16）
- 多数派が思考停止していて少数派が思考停止していないと決めつけてしまうこと自体が思考停止である。あくまでも確率的に多数派が思考停止する傾向があるということで、思考した結果、偶々、多数派だった人や、逆に、少数派でも思考せずに単なる逆張りをしている人もいる。そういう意味では、多数派の重力という表現よりも思考停止の重力の方が適切であるが、私はあえて思考停止している多数派に絞り「多数派の重力」という表現を使う。４種類分類するとしたら❶思考する少数派、❷思考する多数派、❸思考しない少数派、❹思考しない多数派である。まずは、その中でも❹思考しない多数派が❶思考する少数派を❸思考しない少数派扱いさせようとする力が加わっていることを指摘する。多数派は少数派の考えを「陰謀論」という一言で片付ける傾向があるが、「仮説」までも「陰謀論」扱いしている人たちが多いのではないか？「陰謀論」は反対証拠が出てきても「それも隠蔽工作だ」と解釈し修正しないが、「仮説」は認めて修正するという違いがある。仮説とは、「もし〜ならば…となるのではないか？」と、データ収集と検証によって答えを導くプロセスであり、まだ、解明されていない問題や現象に対して、限られた情報をもとに「仮の答え」をつくることであり、避けて通れない思考である。多数派が少数派の「仮説」を黙らせる魔法の言葉が「陰謀論」である。私自身も100％❶思考する少数派という訳でなくそれ以外の立ち位置になることもあり、比較的❶思考する少数派であるというだけである。多くの人は脳疲労を抑えるためにも本能的に思考停止に陥りやすく、思考停止している人を対象とした商売は多く、特に、思考しない多数派向けは狙われやすい。私は、保険会社や保険代理店などが思考しない多数派から搾取する仕組みをつくっているという「仮説」を立て顧客を守る使命を持っている。（5/13）
- 現行の方法を「元来・最初」の目的まで戻って検証することで、根本的な問題点や解決策を特定し、より効率的で本質的なアプローチを生み出す「そもそも論思考」。当社の企業理念である「重力に逆らい、正しさを貫く」をより鮮明にするためにも、この思考法を知る必要がある。私は、分かれ道のどちらが正解なのか迷ったら、一つ前の分かれ道に戻るように解決していく。それでもダメならさらに一つ前の分かれ道に戻るという具合に前に進むどころか後退する。これは良くも悪くもどちらの側面を持つ。悪い意味では時間が経過するばかりだし脳が疲労するし酷い場合は心が病むかもしれない。そうかと言って原点に戻らないとずーっと間違った道を歩みそれこそ無意味になり気付いた時にはぞーっとするくらいに戻らないといけなくなるが戻れず既に万事休すとなる。私は相談者である顧客がその様な事態に陥らなくて済むことを最優先させるため、かなりの確率で「そもそも」に立ち返る。出来るならば顧客の頭を楽にしてあげたいので、私がその分、思考量を増やすが、道を戻るということは、顧客にとっても、辛い思いをさせないといけなくなる。私の視点から見ると、対顧客だけでなく、対社員もそうだ。当社の社員には「そもそも論」を徹底してもらうので、同業他社では考えたこともないことを学ばなればならない。顧客も社員も辛い思いをするかもしれないが「汗をかいた後のビール」「疲れたあとのケーキ」の様に後から幸せが待っている。「辛」に線を一本加えるだけで「幸」になるように、もうちょっとだけ思考した後には幸せが待っているはず。重力に逆らい、正しさを貫く当社に、集まる人は確率的にそういう幸せを手にいれる人が集まりやすい。私は幸せの結末を知っている。（5/8）
- 当社のような理念や戦略を持つ会社はきっとバズらない。残念ながら当社は大儲けできない。微増は出来ても急成長する可能性は低い。2000年から26年間、細く長く生き延びている当社に、もしも、株主がいたなら、とうに愛想をつかされていることだろう。それ以前に上場企業になんてなれないし、なりたくもない。当社は私が100％株主なので、私が欲を出さずに我慢しておいたら良いが、もしも、私以外に株主がいたら、今のまま正しさを貫くことは困難だろう。正しさを貫くためには、現状がベストである。誤解を招かないように伝えておくが、当然、100％オーナー社長になること＝正しさと貫くことにはならない。私が「悪」ならそれを食い止めることが難しくなるので、逆に悪の温床になるとも言える。こんなこと言うと不安を与えるけど、安心して欲しい。色々言いたいところだが、ひとつ伝えるとしたら、私は会社を設立した時から無意識にも正しさを貫くことを長期的な企業戦略としてずーっと戦ってきたことだ。いずれ悪は滅びると信じて戦う戦略だ。自分自身には勿論のこと、社員にも、顧客にも、正しさを貫いてもらう。おかげさまで、このフィルターのおかげで正しさを貫けない人々は落ちこぼれて離れていった。一見、社員や顧客を失うことになるので、動揺もするし、損失しているように感じるが、これも戦略の一環である。3歩進んで2歩下がるということで中々前に進まないけれど、着実に揺るがぬ信用や信頼をつくり続けていき、そうしなかった競合他社がじわりじわりと信用や信頼を失い、最悪は不祥事を起こし市場から去っていく。私がこの勝負に負けるとしたら、いくつか考えられるが、その一つには、国民のほとんどがゾンビ化した場合である。数少ない社員であっても、ゾンビ化することなく、私と一緒に戦ってくれて、顧客も応援してくれたら、当社の未来は明るい。決して、当社だけが助かろうというケチなことは言わない。国内にはきっと私たちと同じように戦っている人や企業があるはずなので共に悪を倒し成功したい。もしも、私が先に成功したら、私はそういう人や企業を応援する。（5/2）